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：在本文中,作者将分享他的团队在如何以不同的方式设计产品并从自己的实践中成功进入市场方面的经验。告诉我们:在高端产品的初始阶段,如果我们切入成熟的竞争市场,我们应该如何创造自己的产品差异来提高我们的竞争力？

同质化是互联网产品发展的必然趋势。

产品同质化是二、三线互联网公司产品经理难以摆脱的现实问题,尤其是以B端产品为主要产品的互联网公司。

我经常被问到的一个问题是“你的产品创意来自哪里？你或你的团队提出来了吗？”大多数提问者是其他公司的高级管理人员或产品领导者。尽管提问者希望在不同的场景中获得不同的信息,但我通常会直截了当地回答:“在产品的创意阶段,至少有70%的产品来自公司老板,我负责创意落地和微创新”。在创意落地之前,企业需要选择无止境的创新,而微创新是设计差异化的一部分,这使得我负责落地的产品摆脱同质化,为企业提供差异化的竞争优势。



现在的实际情况是:互联网产品已经是各行各业的红海。

从企业数量来看,仅2019年参加第76届全国教育设备展览会的企业名单中,我工作的“互联网+教育”行业的ToB市场就有1000家。由于各种原因,仍有许多小型初创公司没有参加设备展览会,而且数量无法估计。

同样在这个行业,拥有ToC产品的在线教育公司的数量也不小。

根据艾瑞咨询提供的2018年在线教育行业报告,K12阶段的在线教育企业分为六大领域,即作业题库、课后辅导、O2O辅导、自愿报告、在线内容和社区。其中,作业题库只是一个垂直细分领域。实力较强的公司包括作业帮助、小猿搜索、雪霸军、阿凡问题、一次性作业、猿问题库等公司,2018年这些公司的活跃用户都在1000万左右。

从融资总额和市场规模来看,2018年K12网络教育融资总额从2017年的46.8亿元增加到118.5亿元,占2017年的253.2%。2018年网络教育市场总规模达到437.9亿元,预计2019年将达到648.8亿元。

教学场景的数量相对稳定。ToB模式用户场景关注教师的备课、教学和学校管理。ToC模式用户场景关注学生的课后知识学习、作业指导和回答问题。学生的每一个学习场景都有几十个可以选择的应用程序,甚至详细到某一学科的某一特定知识或技能的学习,如英语口语、程序设计和物理高考现场讲解。

如果学校想引入信息化环境,还可以提供一个专家团队,在学校现有的数字化校园基础上制定全面的升级计划,并提供软件、硬件、服务或混合产品。产品组合和选择已经到了学校决策困难的程度。

在这个行业洗牌的快速发展阶段,没有多少新的想法。任何一个新的想法不是被创造了很多就是被宣传了很长时间。

教育市场是这样的:产品背后的服务理念必须得到广泛接受的科学方法论的支持,尤其是在教学和学习行为方面。

这是教育行业中互联网产品市场的行业特征,因此在这样一个相似的环境中,产品经理需要有能力在任何时候发现大量同质产品中的差异,创造差异并形成产品。

差异化的内涵与外延 如果市场上没有这样的产品,产品经理需要考虑如果产品很热,他的产品被复制的速度有多快,还有内容障碍、技术障碍、商业模式障碍等等。影响复制速度。

如果市场上已经有大量这样的产品,产品经理需要考虑在推出产品之前,如何找到市场的切入点,打开缺口,为市场赢得新的竞争力。至于被复制的速度,应该是第二件可以一起考虑的事情,但有一个大原则,即产品的价值服务于商业价值,而差异化的价值目标服务于营销目标。



强行切入大量同质产品市场,必须为自己的产品找到一个独特的卖点,并试图向客户/用户讲述一个独特的故事。

产品差异化特征的设计方法 互联网产品有多种媒体形式。根据是否有硬件载体,分为软件产品、服务产品和硬件产品。软件产品可以简单地分为网页/网页端和手机/应用端。因此,分化的方向可以是细分维度。例如:

产品具有相同的功能,如果有额外的服务与没有额外的服务相比,可以称之为差异化优势。 这也是一门在线的高质量的点播课程,由教师现场互动教学的产品更受学生欢迎——因为学生通过终端自学和教师互动学习的体验是不同的。 我的公司决定在2016年6月增加一条新的产品线。目标客户是新高考区和两批将于2017年和2018年进入新高考区的高中。新增产品线的时间已经落后于市场,因为浙江和上海在2014年启动了第一批试点项目,几家公司已经在这两个领域推出了相应的面向服务的软件产品。之后,我被任命为该产品线的全面负责人,没有任何产品开发基础。

在产品线规划阶段,我们最终确定产品定位为:为学校提供一套整体解决方案,解决新高考政策实施前后学校面临的主要问题。该解决方案由五部分组成:高中生职业生涯规划指导平台+6-3智能排课平台+智能班级卡+职业发展中心+新高考申请指导服务,命名为“新高考3+1+1解决方案”

简要描述产品的市场需求背景以及我和我的团队开始产品开发时的市场情况:

2014年9月,国务院发布了《国务院关于深化考试招生制度改革的实施意见》。浙江和上海作为首批试点,宣布高考不包括文科和理科,采用“3+3”模式,即语文、数学和外语三门必修课+三门选修课。浙江省的选修课包括物理、化学、生物、政治、历史、地理和技术七个科目,被称为“7对3”。上海的选修课包括物理、化学、生物、政治、历史和地理六个科目,被称为“三取六”。

新的高考改变了学生对科目的选择,从文科和理科的两种组合变成了20或35种组合。这一变化给学校的管理能力带来了巨大的挑战。为了解决学生选择与学校资源不足的矛盾,“上课”已经成为学校教学形式的必然选择。选课制下的排课难度突然增加,智能排课产品应运而生。智能排课产品是我们3+1+1解决方案“六对三智能排课平台”的重要产品。

在一个发展期至少为3年的市场中,每个子产品都有强大的竞争对手和众多有竞争力的产品。乙类排列产品是一个饱和市场,有许多类似的产品。即使新政策带来了新的需求,现有的产品改造和启动产品也在3年内如雨后春笋般涌现。在这种现状下,我和我的团队如何进行差异化设计并成功进入市场？

第一步:寻找突破点的竞争分析 理解竞争分析；

当我们理解一个主流的解决方案需要电流时,最快的方法就是体验竞争。竞争分析有许多方法。我的方法不是直接复制所有人提供的各种分析方案,比如用户体验元素的经典模型分析。因为这些方法就像战争的具体方法一样,你没有分析你想击中什么目标,你有什么武器,你有什么战略和战术,你不会得到任何实质性的结果。

竞争分析贯穿于产品经理的整个职业周期。如果你一直在任何时间和地点观察和关联你的产品,并在任何时候把你的相关工作放在你的大脑的高速缓存中,你将被与你的产品相关的任何事情激活,例如看到或听到相关的聊天,看到竞争产品的广告,以及看到一些新技术在其他领域的应用,你将在任何时候关联你的产品。

我们还应该把我们关注的竞争产品放在大脑的缓存中。在我们的客户场景中,如果我们遇到竞争产品的使用场景,我们应该随时观察或参与其中:

如果竞争被很好地接受,最好观察和采访什么内容、经验和服务吸引顾客。如果竞争不被接受,更重要的是观察和采访是什么导致顾客拒绝,并思考他们的产品是否会遇到同样的情况以及如何避免。

竞争分析的目标在产品发布的每个阶段都是不同的。开放竞争分析有四种方式:

产品或行业的新来者通过比较竞争产品来快速了解业务。 通过研究竞赛各主要版本更新的内容,预测竞争对手的发展方向和速度。 使用竞争产品的整体模型分析来帮助计划产品； 寻找新的突破点,帮助实现产品差异化特征设计。 在利用竞争分析寻找突破点和设计差异化时,我采用了以下方法:

首先,看看每个竞争对手的商业模式,或综合发挥,如产品卖点+市场策略；然后分析他们团队的商业模式和实力,以及产品所承载的商业目标的权重是多少；然后分析竞赛的功能设计和发展方向。此时,以牺牲准确性为代价,竞争可以直接划分为功能块,先寻求共同点,然后寻求差异,甚至积极寻求和总结竞争对手可能实现的差异化特征。对用户的进一步分析需要对用户进行非常非常深入的分析,观察投诉场景,以及被忽视的需求是什么？

我和团队开始确定比赛的分析范围。在选择竞争对手时,我们有几个原则:

甲方经常提及的产品 产品在浙江和上海具有一定的市场份额 团队规模超过50人,只生产这种特殊的初创公司产品。 一直是公司的主要竞争对手公司的新产品 在这些原则的指导下,由于营销团队提供的数据和支持,我们很快就确定了四个竞争项目,分别由竞争项目A、B、C和d代表

1)分析内容1:比赛a、b、c、d综合发挥

表2.5-1竞争产品的卖点和商业模式比较

2)分析内容2:竞赛的功能结构和业务流程设计。

功能上的差异是产品解决方案层面上最细微的差异,在商业竞争中甚至会被忽略。顾客在选择产品时不会太看重功能上的细微差别。一般来说,只要客户普遍认可的核心功能可用,功能增加对决策的边际效应几乎为零。因此,在旨在设计差异化的竞争产品分析中,功能点分析可以用作理解过程,并且不需要非常详细。

3)分析内容3:竞赛全服务场景分析

通过功能和服务分析的智能排课产品的典型服务场景一般包括:

第二节课/选修课管理情景 第二课堂学生出勤管理场景 高一/高二/高三(非轮班)常规课程安排情景 课堂教学中自主选择和排课情景的模拟 学生参与课堂教学的志愿选择和课程安排场景 课堂教学中教师和学生的考勤管理场景 4)分析内容4:用户最关心的场景/功能点是什么

由于各地需要上报各地、各学校对新高考政策落地的解决方案,模拟选课和模拟排课是当前市场需求中最迫切的部分。然而,当产品真正落地时,只有提供了课堂教学课程安排的产品服务,过程才多达8个环节:

5)根据分析结果,推断问题,找出方案的漏洞:

在这个阶段,我们对竞争市场有了更深入、更详细的了解,我向团队提出了一些思考问题:

用户对竞争对手向客户推销的卖点感到兴奋吗？ 对手在产品应用和推广过程中遇到了哪些实际问题？ 当前的业务流程可以优化吗？链接可以增加或减少,顺序可以调整吗？ 每个环节的重量都一样吗？ 课程安排算法对该产品有多大影响？用户真的关心课程安排的成功率吗？ 服务是必要的吗？什么样的服务能吸引顾客？ 我们的产品在上游和下游环节有综合竞争力吗？ 上游和下游产品是否有缺陷,如何解决？ 哪一个时间是最近的市场进入点？客户和用户会关注我们什么？ 有了这些问题,我和我的团队继续寻找答案,但在这个阶段,我们不能“呆在家里”看竞争,而是走出去接触客户和用户。

步骤2:洞察行业痛点并测试客户响应 我们开始寻找目标客户和目标用户群。

1)行为活动1:公司聘请的行业专家成为面试客户

在这一阶段,公司聘请了一位非常优秀的高中校长,他是一种类型高中的典型客户代表(高中将根据一般地区的毕业率分为三个等级,毕业率最高的被称为一种类型高中)。他的想法可以代表同样规模和水平的学校的总体想法。同时,他还担任过教育行政部门的高级领导,在教育行业拥有30多年的经验。

从以上背景判断,他的观点将获得更高的信任权重,几乎可以代表专家、客户和用户三种身份。关于专家的分量,芮·达利的《原则》一书给我的启示是:当需要做出重要决策时,找到少数专家的意见更可靠,拥有三次以上成功经验的人的意见更可靠。根据可信度对各种观点进行加权汇总,将使你得到更好的判断。当我做任何决定时,这个方法将被重复使用。

在这次重要访谈的启发下,我和团队去了更多的客户网站,与他们进行了深入的交流,参与了实际的课程安排活动,甚至还参与了一些竞争公司的客户服务网站。在这个阶段,我和团队总结了两个真正的问题:

安排课程是学校教务处的一项体育活动。在教务主任看来,通过算法安排课程只会提高工作效率。 学校担心改革实施得不好,但不知道问题在哪里,也不知道如何解决。感觉很不舒服,但它不知道自己是否生病,是什么样的疾病,需要什么样的药物。 2)行为活动2:为可行性研究提出多个方向

由于推测方向是正确的,我向可行性研究小组提出四个产品方向:

方向1:寻求行业顶尖算法人才的合作,进一步优化排课算法。

结论:继续在算法上投资是昂贵的,边际收益几乎为零。

方向2:主要功能是提供全覆盖和全场景服务。

结论:开发周期长,过程中不可控因素多。很容易错过下一次入学机会。

方向3:找到竞争对手没有的亮点,专注于差异化。

结论:有一个风险是它不能被发现或意识到,它可以被尝试。

方向4:只做核心产品功能,增加服务功能

结论:服务团队的组建和培训周期长,成本高,无法与其他产品区分开来。

现在是我做决定的时候了。

第三步:创造/激发新需求,为客户提供新服务 3)行为活动3:颠覆竞争产品的解决方案,找到另一种方式,并提出新的关注点

我提出了一个大胆的想法。我告诉我的团队,目前市场上的所有产品都“基于决策结果得到支持”。我们的产品应该与他们不同。他们能“支持决策过程吗？”

我向团队宣布,我将放弃算法的优化任务,在产品流程中添加“学校轮班策略智能评估报告”,并支持在确定策略之前无限期测试任何可能性的方案。

4)行为活动4:开发最低市场可行的产品,并快速验证市场

这个产品的概念在当时是独一无二的,后来得到了验证。如果证明可行,有必要重新规划产品线,设计产品的完整应用场景,并组织开发工作。

该产品的第一个版本相当小,甚至实际应用的核心功能还没有开发出来,这相当于只实现了我提出的“支持决策过程”的产品概念,因为我们需要验证该产品理念是否能够被市场接受,是否具有真正的使用价值。毕竟,离最佳发射时间还不到6个月。

从这个想法被提出到它变得越来越清晰,我们重新设计了产品功能并定义了版本。我们也遇到了许多困难。产品团队经历了前所未有的艰难,但结果是好的。我们如期发布了第一个版本:只有一个版本的使用场景。

我们向少数客户推出了该版本,并向他们展示了在产品介绍期间我们可以为他们做些什么。那就是:

学校不需要成为自己的医生。 我们提供了一个“检测器”,输入必要的数据将提供每个方案的测试报告,并检测出关键因素如教师问题、课堂问题、学生自愿选择和组合问题等。 我们提供无限的模拟方案,直到学校找到管理成本最低、学生自愿匹配程度最高的最佳平衡方案。 我们在决策阶段提供3天的专家一对一咨询服务,以确保有效性。 从这些顾客的反应来看,顾客的接受度极高,我们的计划是可行的。

接下来,我们参加了一个省级采购计划。在突破第一轮竞争后,在第二轮竞争入围的11款产品中,我们的第一版产品在专家进行的专业综合评价中排名第三。尽管我们在这场竞争中没有赢得顾客,但销售市场还是打开了。

这一次产品体验给我的思考是:

在高端产品的起步阶段,如果我们切入成熟竞争的产品市场,与其先做同质版本来实现“人有自己的”,不如进行微观创新,使用少量准确可信的数据,大胆演绎,大胆假设,甚至激发客户的潜在需求,给他们新的关注点,这样才有可能实现产品差异化。
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